企業如何充分釋放內生動能？如何取得“卡脖子”技術的突破？作為為航空航天、海洋等高端裝備提供高技術鈦材的寶鈦集團，為詮釋上述問題提供了鮮活的案例。
      本刊記者與寶鈦集團有限公司黨委書記、董事長王文生的對話，或許能給大家帶來深度思考。

以改革釋放內生動能
記者：自2017年以來，寶鈦集團通過深化改革，釋放出了巨大的內生動能，各項經濟指標表現搶眼。請您介紹一下寶鈦深化改革的思路與改革歷程。
王文生：2017年以來，我們進行了以市場為導向，以分配制度改革、混合所有制改革、下屬單位市場化為抓手，以充分釋放企業內生動能，進而實現企業高質量發展、增加職工獲得感為目的的改革。    
2017年10月，寶鈦正式啟動新的改革舉措，當時正值黨的十九大召開之后。在提出系列改革舉措的同時，我們提出“兩步走”戰略，明確了企業的發展定位和長遠目標。

第一階段要建成具有較強盈利能力的國內一流企業，職工收入大幅增長；

第二階段要建成世界鈦業強企。
這與十九大提出的全面建設社會主義現代化國家的“兩步走”戰略，是充分契合的。     
我們改革的動力主要來自內部。寶鈦是“三五”期間建設投產的國家重點企業，建企56年來，為我國鈦行業、尖端科技作出了重大貢獻。企業只有一代比一代干得更好，才符合干部職工內心期盼，但寶鈦在一個時期內經營低迷徘徊，職工收入較低，既留不住人，也吸引不了人，導致干部職工對整個企業的未來發展信心不足，有一種焦慮感。
2005年之后，寶鈦集團雖然在改革方面做出了諸多探索和嘗試，甚至引入外部機構做改革方案，但由于未能從根本上改變半計劃的經營模式，也未能從根本上打破僵化的工資分配制度，改革效果并不明顯。因此，通過深化改革使寶鈦集團走出低迷迫在眉睫。    
2017年10月，我擔任寶鈦集團一把手，總結了企業過去在發展和改革方面有益的一面和存在的弊端，確定了系列改革思路。     
當時主要是從分廠、分公司的車間、班組入手，對過去嚴重束縛干部職工干事創業積極性的工資分配制度，進行了顛覆性改革。新工資體系由兩大部分構成，一個是績效收入，另一個是基本保障收入。績效收入跟產量、質量、安全生產和成本等掛鉤。開始是在三個單位試點，然后逐步推廣到全集團幾十個單位。
這次改革一開始是推著走，半年以后，那些未試點的單位都主動要求改革，因為他們看到經過改革，試點單位不論是效益還是職工收入都得到大幅提升。     
在下屬單位市場化改革方面，我們主要是通過把一個整體變成N個相對獨立的法人公司或者模擬經營公司，讓他們自求生存、自謀發展，同時給他們以更大經營自主權。公司本部每年跟他們簽年度目標責任書，以明確利潤、銷售收入、質量、安全等考核指標，以及本部與責任單位的權利與義務。     
推行混合所有制改革，則是為了以小的代價延長、加寬產業鏈。有些事情讓民營企業做效率會更高，而通過混改就能起到“以小博大”的作用。
記者：您前面所提到的績效收入在整個收入中的占比是多少，又如何分配？
王文生：占60%～90%，這個比例與創造的績效成正比。改革后，技能型人才（簡稱技能人才）的年收入得到了成倍提升。其績效收入分為月度和年度兩部分，它既跟個人績效掛鉤，也跟其所在單位績效掛鉤。
年度績效收入根據對技能人才的年度績效評分計算，而年度績效評分則根據對個人的季度績效評分計算。年度績評分低于60分的，為考核不合格，其年度績效收入為零。這一做法后來延伸到了科技工作等崗位。

頂層設計深思熟慮、精準務實
記者：據說在工資改革中，寶鈦為技術工人、科技人員設計了職業階梯。這個階梯是如何設計的，又如何與績效收入掛鉤？
王文生：技能人才階梯由高到低依次為工匠、技能標兵、技能骨干，其對應的年度績效收入基數分別為本單位（一般為分、子公司）領導正職、副職、助理的年度績效收入。     
科技人才的階梯由高到低依次為學科帶頭人、核心技術人員、技術骨干Ι檔、技術骨干Π檔共四個階梯，其對應的年度績效收入基數，分別為集團副總和本單位正職、副職、助理的年度績效收入。     
年度績效收入計算辦法，為本人年度績效得分（百分制）除以100后，再乘以對應的年度績效收入基數。這個收入每年只發放一半，另一半則作為抵押部分留下來。比如今年的年度績效收入為30萬元，其中15萬元留下來，明年考核合格，再把今年這15萬元加上明年的一半績效收入一并發放給獎勵對象。
記者：將其中一半留下來是出于什么考慮？
王文生：這相當于一種風險抵押，因為有激勵還要有約束，以促使大家每年都為企業不懈努力、爭作貢獻。這是為了對職工跳槽、工作不努力等行為進行約束。
記者：人們常說思路決定出路，不過有的人雖然知道事情應該怎么做，卻不一定做得好。您是如何讓改革思路落地見效的？
王文生：第一，改革的頂層設計要深思熟慮、精準務實。為此，改革方案制定要結合自身實際，反復調研論證，做到具體情況具體分析。我們實行一企一策，就是基于這一原則。     
第二，統一思想、循序漸進。要通過黨委會、董事會、職代會、核心層統一大家的思想，并就企業改革在集團上下進行廣泛動員和引導，包括用企業文化、愿景牽引改革。同時，要分步有序推進改革。比如，分配制度改革覆蓋面廣，各經營主體的情況也存在一定差異，我們就讓條件成熟的部門和單位先改，待條件和時機成熟再全面推開。

營造改革正向氛圍
記者：營造正向的氛圍是衡量改革成效的軟指標，如何營造這種氛圍？
王文生：一是要造勢。時間不等人，要先集中力量把改革舉措推出來，把氣勢提起來，以改革成效進一步強化企業上下支持改革、參與改革的主動性。
“兩步走”戰略剛提出時，我們同步啟動了“寶鈦工匠”、優秀科技成果和一線科技工作先進個人的評選表彰。通過前所未有的力度進行重獎，在全公司樹立了重視技術、重視人才、重視創新的良好導向。隨后，在科技人員、一線操作人員中評選骨干標兵，讓科技、技能人才收入與所在單位領導班子績效收入聯動，徹底打通了管理、科技、技能三條職業成長通道。     
這種收入聯動明顯拉開了職工收入差距。如果沒有這種差距，大家會覺得改革是“換湯不換藥”，就無法形成正向的改革氛圍。當然，職工以前吃慣了“大鍋飯”，如果平白無故拉開收入差距，肯定執行不下去。所以要通過制度設計和管控過程自然而然形成差距。而且，我們的按勞分配、按績分配方案，是經過大家討論，職代會通過的。     
另外，在改革過程中，企業效率明顯提高后，職工收入增量則要跟上來。很多人的收入都隨著單位效率和個人績效提升“水漲船高”，有的跨了好幾步，有的跨了一小步。改革成果要惠及參與改革的職工才能得到鞏固，這種改革才是正向的。     
二是對改革中出現的負面傾向要果斷處理，不留隱患。比如集團一個下屬企業20多年都在虧損，平時也沒事干，職工相對比較懶散，是一個很重的“包袱”。開始我們要求他們的人承包這個企業，可以只承包某一部分，只要不虧損就行，但其領導班子中沒人出來揭榜，其他單位也沒人愿意來揭榜掛帥。就是派他們的人去支援任務忙的單位，派去的人也不好好干，還鬧著要回來，寧愿拿很低的收入，甚至有些人白天在企業不干活，晚上跟別人干活，這非常影響企業的士氣。
所以我最后痛下決心，直接把這個單位包括領導班子在內的人全部解散，讓他們所有的人到集團分流中心找事做。幾個月后，那些分流到各個單位的人干得不錯，收入也很高。因為不給他們留退路，所以把他們的懶散作風徹底扭轉過來了。     
當時我壓力很大，擔心職工鬧事，所以我們一方面發揮基層總支書記、支部書記、黨小組的作用，把穩定局面的工作做好。另一方面為他們找接收單位提供便利條件，但崗位要他們自己找，人家愿意接收才行。對沒有單位愿意接收的人，公司則發放一定的保障收入，要讓人有飯吃。
記者：國企改革搞了這么多年，有的企業還出現了改革“回潮”，可見改革的復雜性、曲折性。
王文生：另一種“回潮”也值得關注。據我了解，現在有的“外部專家”閉門造車，他們為企業主管部門所提供的管理下屬企業的方案，讓人感覺回到了計劃經濟時代。他們不僅給這些企業制定了很多指標，同時還規定企業怎么做，比如企業庫存應該是多少、負債應該是多少等。
從理論上看，這些東西似乎很好，但企業難道不知道該怎么做，怎么做好，做到什么程度最好？每個企業不一樣，面對的市場也不一樣。作為市場主體，企業要打破一些框框，讓內生動能不斷得到釋放，如果照搬照抄他們的條條款款，就沒有自己的發揮空間了，馬上就會辦不下去。     
這類專家不到企業一線調研，看企業怎么面對市場，而是坐在屋子里研究經濟學理論，如果企業照做，就會回到計劃經濟的老路。計劃經濟貌似是“最好”的，因為它看似最合理，看似供應合理、生產合理、銷售合理，看似沒有無序競爭，也沒有什么損失浪費，但是“理想”的東西最后帶來的可能是極大的損害。這是我們這代人所經歷過的。

客戶的方向性需求是最好的創新課題
記者：核心基礎零部件和元器件、先進基礎工藝、關鍵基礎材料、產業技術基礎是中國制造業的短板，而寶鈦在先進基礎工藝、關鍵基礎材料上取得了一些領跑全球的突破，如徹底打破日本鈦帶在國際市場的絕對優勢地位，鈦合金球殼達到了國際先進水平等，而且是中國航天載人“921”工程鈦材唯一供方。以寶鈦的創新經驗來看，企業突破核心技術的關鍵要素是什么？
王文生：近幾年寶鈦研制的高端鈦合金殼體、核動力用鈦合金管材等8項產品，成功實現國產化替代。在熔煉、鍛造、軋制、焊接、裝備等領域，取得20余項關鍵技術突破，多項核心技術屬國內唯一、國際先進。特別是2017年底以來的短短幾年間，寶鈦集團從研制生產4500米“深海勇士”核心部件球殼，到助力11000米“奮斗者”號創造達到世界領先水平的中國載人深潛新紀錄，向世界展示了“中國速度”。     
這些技術成果的取得，得益于幾個方面：     
一是人才和組織平臺優勢。作為加工企業，人才優勢是企業創新發展的核心優勢，也是突破核心技術最為關鍵的要素。寶鈦集團專注鈦領域50多年，積累了豐富的鈦及鈦合金加工技術和科研實力，建立了包括國際科技合作基地在內的4個國家級創新平臺，以及2個省級科技創新平臺，也形成了一支國內一流的技術技能人才隊伍。     
二是基于市場需求和企業實力做研發，并注重實用技術突破。寶鈦很多重要的技術突破首先來自客戶的需求。我們的實用技術研究，是把市場需求方向，新技術、新材料發展方向和合作方的需求意愿結合起來進行的；同時，關注前沿技術，吸收國內外一切先進的東西，并在此基礎上不斷消化、創新。     
三是實行開放創新。主要是加強與主要客戶（如波音、空客等）、同行、科研院所的合作，在合作中不斷咨詢、研討，尋找突破方向。     
客戶的需求是最好的創新課題，這種需求有時代表了前沿技術趨勢。客戶的要求包含了產品的標準、性能，我們則在消化、吸收其要求的基礎上，根據自己所掌握的技術與客戶共同開發產品。比如飛機薄板技術的突破，就是有關客戶提出相關要求后，我們與其合作多年取得的成果。現在全世界掌握這個技術的企業只有兩家，一家是寶鈦，另一家是美國企業。     
在開放創新中，尤其要與全球科技領先企業共舞。如果沒有這些高端客戶對寶鈦提出技術創新的方向性要求，我們也不會取得這么大的技術進步，而且要走不少彎路。當我們把這類客戶需要的產品做出來后，中國客戶有這種需要時，我們就很容易予以滿足。
記者：高端客戶提要求的同時，會不會同時給予工藝技術方面的指導？
王文生：他們提供不出這種指導，提供的只是標準和方向，我們要經過相當長時間的摸索才能達到其要求。為此，我們還需要自制冶煉、真空焊接、熱處理、表面處理等高端生產設備。技術和設備是緊密相連的，就像做芯片沒有光刻機，芯片設計得再好也不行。因為這些設備是非標準設備，所以市場上買不到。
我們的新技術、新產品，很多是通過自制非標準設備實現突破的。當然，這需要突破很多設備技術難題，這也是我們獨特的競爭力。

突破“卡脖子”技術需要兩類人才攜手合作
記者：寶鈦近日召開了第三屆“寶鈦工匠”命名會，還給“寶鈦工匠”獲得者發放了獎牌和豐厚的獎金，這是出于什么考慮？
王文生：作為鈦加工企業，技能人才是企業人才金字塔的基礎，一些突破“卡脖子”技術的新材料，最終都要依靠技能人才來實現。2017年改革以來，寶鈦共有19名一線職工獲得“寶鈦工匠”命名表彰，并初步建成了8個“勞模工匠創新工作室”，每位工匠帶十幾個徒弟，形成了良好的輻射帶動作用，為提升職工勞動技能、攻克技術難題、傳承培養技能隊伍發揮了積極作用。     
我們評選第三屆“寶鈦工匠”，就是要進一步發揮好工匠的引領示范作用，突出“點上聚焦”“以點帶面”和“高端引領”，通過一系列工作布局和改革突破，為人才引領、推動高質量發展奠定基礎。
記者：您怎么看技能型人才在技術創新中的作用？
王文生：高端制造企業的技工很重要，有的企業卻不太重視他們。如果只是工程師把產品方案設計出來，沒有這些工匠把產品做出來，那就是空想。因為工程師的設計是實驗性的，產品實際試制過程中會暴露出很多問題，而技能人才對這些問題可以提出很多改進建議。         
我為什么強調實用技術，設計人員的想法再好，做的人不行就無法實現；做的人行，但不會設計也不行。所以我們開發新技術、新材料、新工藝、新設備時，會將科技隊伍和技能人才隊伍緊密結合，發揮二者能力互補優勢。     
高端制造的競爭，既是科技人才的競爭，也是技能人才的競爭。所以我們很重視技工培訓。我2017年上任后恢復了技工學校，它按照企業需求隨時進行培訓，且老師都是老師傅。培訓方式是學生在學校學三個月理論，再到工廠干一兩個月，回來再學再干，如此循環。這樣一來，學生畢業后技能一般能達到中級工水平。

國際高端客戶認證是對標世界一流的契機
記者：寶鈦通過了波音、空客、龐巴迪等眾多國際知名企業的質量體系和產品認證。其實這種第二方認證比第三方認證更嚴格、更有針對性；同時，接受這樣的認證也是對標世界一流的機會。通過這些認證，寶鈦在哪些方面發生了變化？還有哪些地方需要提升？
王文生：這些認證對企業進軍國際高端材料市場具有十分重要的意義。過去5年，寶鈦集團共完成國外認證110次。特別是一些第二方認證，促成我們與國際知名航空制造公司及歐洲庫存商簽訂長期供貨協議，標志著國際高端市場對寶鈦產品的充分認可。     
這些認證對寶鈦的管理提升是全方位的，包括生產組織、工藝質量、科研項目、安全環保等各個方面，對質量管理提升的效果尤為顯著。     
近兩年，我們堅持問題導向，以審核認證問題整改為抓手，提升管理能力。認證方每次都會提出不少問題，我對大家說，問題提得越多越好。只有向高手學習，我們才能取得更快的進步。
基于這些問題，我們通過質量管控、考核、整改一體推進，在產量大幅增加、客戶要求愈加苛刻的情況下，質量問題的頻次反呈下降趨勢，2020年客戶反饋的質量信息相比2016年下降83.3%。對標世界一流，我們在諸多方面還有差距，特別是在國際化、并購管理、人才管理、品牌管理、數字化等方面都需要持續提升。

補鏈強鏈要揚長避短
記者：您提出要“破除傳統的發展路徑思維”。寶鈦新的發展路徑思維體現在哪些方面？ 
王文生：一是有所為、有所不為。在發展完善有競爭力產品的同時，圍繞航空航天、海洋等領域裝備配套需求，開展技術創新，拓展高技術、高附加值產品，實現新型號的突破；對處于完全市場競爭的產品產業，發揮好寶鈦在品牌、市場、技術、質量、標準、檢測等方面的優勢，“借船出海”，探索靈活有效方式，保持市場占有率和盈利空間。
近幾年，企業經營結構不斷優化，棒餅環材、薄板等高附加值產品比重不斷增加，2020年已占鈦加工材產量的61%，對提升企業盈利能力起到了重要保障作用。      
二是發揮優勢、合作共贏。作為龍頭企業，我們對產業鏈供應鏈中一些低附加值的部分，或產品工藝路線中屬勞動與資本密集型的、別人做效率更高的生產環節，在將品牌、工藝、技術、標準、檢測等關鍵要素控制在自己手里的前提下，通過外包、混改、協約發展等方式給別人去做，對集團補鏈強鏈起到了事半功倍的作用。     
目前，寶鈦股份已與兩家民營鈦企共同出資設立寶鈦精鍛，發揮各自優勢，共同做強做優做大精密鍛造產業；正在積極探索對鈦焊管、鈦鐵、裝備設計制造等產業實施混改；與深圳一家鈦生活用品領域優勢企業簽約，促進寶鈦優質材料的推廣應用，等等。
記者：展望“十四五”，寶鈦將如何在改革發展上取得新突破？
王文生：2020年，寶鈦集團基于企業所處行業地位和未來發展定位，針對企業發展面臨的新情況新問題，提出了“15551”高質量發展行動綱領，即在“十四五”末，寶鈦集團在鈦材市場占有率居世界第一，鈦材產量達到5萬噸，實現產值500億元，擁有50名專家、100名工匠，建成世界鈦業強企。
“十四五”期間，寶鈦集團將圍繞鈦、裝備設計制造、新材料等三大產業板塊，進一步發揮品牌、標準、工藝、檢驗、市場五大優勢，推動資本與產業深度融合，充分利用兩個上市公司，在資本運作、金融手段創新、兼并重組等方面邁出更大步伐。通過技術改造、產品研發，實現轉型升級，把主導鈦產業做實做強做優，牢牢掌握中高端鈦材產品的市場主導權，帶動其他產業進一步壯大，推動企業高質量發展。
在人才方面，通過外部引進、內部培養相結合，造就支撐科技創新、產業發展的專家和工匠隊伍，為建設世界一流鈦業強企奠定堅實基礎。